Gestion-de-Projet

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Découvrez les Services
de YL-consulting en
'Gestion de Projet'

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Offre résumée:

Nous ne faisons pas d'intervention théorique: nous venons sur le terrain et nous nous impliquons personnellement en résolvant les problèmes avec des solutions pratiques.

Services disponibles à YL-consulting :

Si vous partagez notre approche de la Gestion de Projet tel que détaillée ci dessous, n'hésitez pas à nous contacter (>>>), que ce soit:

	pour mettre en place des processus adaptés (ce peut être dans un cadre plus large tel que CMM/CMMI ou ISO)
	pour intervenir directement sur site en assistance sur des Projets en cours de développement.
	pour redynamiser ou réorganiser des équipes d'Ingénierie par exemple.
	*etc.*

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Offre Détaillée:

Préambule
Objectifs d'entreprise
Mener à bien un Projet complexe
Conditions gagnantes vs perdantes
Conclusions

Selon l'organisation de l'entreprise, la taille des projets et les compétences disponibles, la Gestion de Projet peut se séparer entre ses aspects Techniques et Administratifs.

Dans cette page, ces deux aspects sont vus simultanément.

Préambule:

La Gestion de Projet ne se réduit pas à l'expérience de logiciels tels que MS-Project, Primavera,... qui ne sont jamais que des outils avec leurs spécificités.

Seule la taille du Projet implique de tels outils qui ne font en fait que compiler et partager l'information vers les membres (internes, externes) de l'équipe de projet , ce qui pourrait très bien être fait à la main sur une feuille de papier pour un petit projet ...

Ce qui importe en fait, ce n'est pas l'outil mais plutôt une sorte de Project Management Attitude permanente où le focus doit être porté en permanence:

	sur le produit (à court terme: Urgent)
	sur l'intérêt de l'entreprise (à terme: Important)

=> donc, ne jamais confondre l'Urgent et l'Important

Objectif de l'entreprise:

En fait, lorsqu'une entreprise introduit la Gestion de Projet de façon formelle (création d'un poste spécifique par exemple), le but n'est pas la gestion/suivi du projet en soi.

Le but de l'entreprise, c'est d'abord de faire de l'argent, donc tout projet (contrat externe ou projet interne) doit être source de profits pour participer à la croissance de l'entreprise.

C'est une évidence qui mérite d'être rappelée car ce n'est pas toujours le cas: Il faut savoir 'choisir' ses contrats et savoir en faire une source de profits...

Pour mener à bien un Projet, surtout s'il est complexe:

Afin que le projet soit rentable et que l'entreprise fasse de l'argent au finish, il faut notamment en maîtriser ses coûts, délais et qualité du produit, soit donc maîtriser tout le processus de conception-fabrication (et même au delà: Product Life Management).

Il faut donc un Plan d'Action pour savoir où on va (sans RoadMap on se perd, et bien que tous les chemins mènent à Rome, il y en a plus rapides que d'autres...):

	initialisation du projet
	Plan de Projet (aspects administratifs)
	Exécution du Projet (aspects Techniques)
	Fermeture du Projet

Les conditions nécessaires (mais non suffisantes) de la réussite, sont notamment (non limitatif):

Connaître parfaitement ce à quoi on s'engage :

Par exemple, 2/3 des projets qui dérapent de 100% ou plus, sont dus à une connaissance incomplète (voire même inexistante) des requis du produit (requis client interne ou externe).
D'ailleurs, rien que sur la Gestion des Requis, on pourrait discuter pendant 3 jours.

Avoir une excellente gestion et circulation de l'information (au sens des connaissances):
toute rétention d'information (volontaire ou non) est source d'inertie dans l'avancement du projet.
IL faut mettre physiquement cette information en partage sur le réseau informatique de l'entreprise (peu importe la forme: notes, arborescence de fichiers partagés, base de données,...).
Ceci permettra de capitaliser l'information (l'information c'est du capital qui coûte cher à acquérir et qu'on a vite fait de perdre), donc de ne pas être dépendant de ceux qui la détiennent (d'autant plus que le cerveau humain a une fâcheuse tendance à oublier, ce qui rend l'archivage pour le moins volatil...)

maîtriser son métier et la 'technologie' (au sens large)

être en permanence à la recherche des 'Best Practices' qui sont l'occasion de 'mesurer en Live' l'efficacité des processus (en vue de les améliorer pour un prochain projet similaire) et mettre ainsi au point des méthodes de travail toujours plus performantes qui deviendront des réflexes naturels.

Gérer les risques (de façon exhaustive, mais en établissant des priorités pour ne pas se disperser) afin de n'être jamais surpris par les mauvaises nouvelles.

Analyser et tirer leçon de chaque dérive d'une opération élémentaire de la cédule. C'est l'aspect réactif au feedback.
on peut faire un parallèle avec l'aspect Force FeedBack d'un Joystick qui permet de réagir en temps réel et donc garder le cap, mais ne donne pas une stratégie de route car il n'est que réactif.

globalement, être pro-actif dans le 'suivi dynamique' du projet à toutes ses étapes.

Conditions gagnantes / perdantes:

Les conditions ci dessus sont nécessaires pour que le projet soit un succès. Bien sûr, on peut rester dans le flou et compter sur la chance (ça marche parfois sur 1 ou 2 projets, mais à terme, il est assez risqué de croire aux miracles... )
Il est plus prudent de redouter la malchance et d'agir en conséquence.

Encore une fois, la simple planification au jour le jour du projet, sans maîtrise du reste du processus est condamnée à l'échec car elle se basera sur des données sinon fausses, du moins peu fiables car trop floues (ex: technologie non maîtrisée, requis non maîtrisés) d'où N modifs de la schedule jusqu'à la livraison d'un prototype, soit donc des dépassements de coûts inacceptables qui peuvent aller jusqu'à mettre en péril l'entreprise.

Autant dire que dans ce cas, la Gestion de Projet ne veut plus rien dire, ce n'est plus qu'un suivi passif des évènements.

Cependant, si même avec une parfaite connaissance (permanente) de tous les éléments d'un projet, on ne peut en garantir les délai-coût-qualité, il est cependant certain qu'on réduit au mieux la marge d'erreur (ex: 10%).

Par contre, un contrat arraché à coup de concessions commerciales, mais basé sur une appréciation technique 'pifométrique' initiale (car produit en projet non standard à l'entreprise) aura toutes les chances de dépasser sensiblement les budgets prévus, tout ça pour finalement se discréditer auprès du client que l'on a voulu capter.
Une telle approche risquée, ne peut être valable que pour INVESTIR dans un nouveau marché et y prendre des parts, mais elle doit toujours s'appuyer sur une gestion de Projet rigoureuse afin que cet INVESTISSEMENT ne soit pas à perte:

	A la première commande, on sait que l'on va perdre de l'argent, mais on a en fait décidé d'apprendre le produit et on met au point des processus efficaces et reproductibles.
	Dès la deuxième commande, on doit faire de l'argent, car il n'y a plus qu'à adapter les processus aux changements sur le produit.

Il faut donc que le Gestionnaire de Projet ait une certaine délégation d'autorité dans l'organisation du projet, des actions à entreprendre, des choix à prendre. Il est à l'interface entre les gens de terrain (Ingénieurs et Techniciens par exemple) et la direction qui établit des choix stratégiques.

Nota: parmi les 3 caractéristiques fondamentales d'un Projet (Budget, Délai, Qualité), on peut se 'fixer' au plus 2 paramètres, le troisième étant alors une résultante des 2 autres:
* Ainsi, un Budget serré et des Délais courts devraintt statistiquement conduire à une première réalisation de produit de basse qualité (sauf à s'y spécialiser, ce qui peut être un choix de positionnement stratégique pour investir dans le marché)
* De même, un délai court et des exigences de qualité imposent un Budget conséquent
* Par contre, Qualité élevée et Budget serré imposent de prendre le temps de bien faire les choses à moindre coût.

Conclusion:

Une bonne Gestion de Projet, notamment en Ingénierie sera l'occasion d'économies substantielles tout en améliorant la qualité du produit fini, ce qui améliorera globalement votre productivité, donc votre compétitivité.

Ce qui est essentiel pour une bonne Gestion de Projet, c'est comme on l'a vu précédemment, une bonne maîtrise des processus d'ingénierie et d'avoir une attitude pro-active.
L'utilisation d'un logiciel de suivi de Gestion de Projet ne fait pas le travail de réflexion et de jugement à la place de celui qui est payé pour cela.
La 'Planification' n'est que la transcription structurée et formalisée des aspects les plus visible du processus global.
Dans ce processus (bien maîtrisé), chaque étape aura une granularité aussi fine que possible.
Attention toutefois à ne pas tomber dans des travers 'administratifs' qui iraient à l'encontre de la productivité: il y a un juste milieu qui optimise la productivité, c'est lui qu'il faut trouver.

En fait, plus on s'appuie sur des gens autonomes, dynamiques et expérimentés, moins l'encadrement administratif est contraignant.

Inversement, s'il faut tout planifier dans le détail, on va tomber dans des excès administratifs et le projet devient trop lié à la performance quotidienne de la personne en charge, et donc risqué.

Le challenge est donc d'arriver à un équilibre des droits et libertés de chacun, afin que l'activité de Gestion de Projet soit plutôt un simple travail de coordination d'équipes semi-autonomes, ce qui conduira à une vraie synergie:
(1+1>>2).

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Nota: cette page est la compilation de mon expérience sur le terrain. Pour obtenir une information plus théorique sur la gestion de Projet, voir notamment le site Internet du Project Management Institute:

http://www.pmi.org/info/default.asp